Les projets IT / Digital en M&A
Adopter une forte méthode
La méthode, un facteur primordial
Dans un contexte de M&A, la bonne gestion du portefeuille de projets IT/Digital sont indispensables pour satisfaire les objectifs du deal et garantir l’opérabilité des systèmes informatiques juste avant le closing.
La complexité des deals qui se mesure par le nombre de couches de l’operating model qui sont impactées par la transaction (l’organisation, les applications, l’infrastructure et les contrats (IT/Digital), la taille (nombre de pays/entités), l’asset vendu dans le système informatique du vendeur, l’hétérogénéité des processus métiers ainsi que d’autres facteurs ont pour conséquence des dérives qui doivent être anticipées au plus tôt afin de sécuriser le Day 1. L’idéal étant de les anticiper dès la phase de préparation à la vente.
Très souvent, les organisations IT se retrouvent contraintes de repenser leur roadmap IT pour mobiliser les ressources expertes en vue de garantir la réussite du deal d’un point de vue IT/Digital. Au-delà de la mobilisation des experts IT, il est important, voire primordial d’avoir une méthodologie de pilotage du portefeuille de projets IT/Digital adaptée à la typologie du deal et permettant d’assurer la continuité de l’activité après le closing.
Malheureusement, certaines organisations IT abordent la gestion des projets IT dans un contexte de M&A comme la gestion de projets IT standards, sans y mettre le bon niveau de priorité et sans inclure les exigences et enjeux du deal dans le pilotage des projets. Elles se retrouvent donc contraintes de mettre d’autres projets majeurs de l’entreprise en pause afin de pouvoir mener le projet à bien.
1) Faire du sur-mesure : chaque deal est unique.
Définir la stratégie de séparation IT. Cela permet de construire le portefeuille de projets et la communiquer aux différentes parties prenantes pour alignement
Quelle est la cible potentielle ? Quelles applications et quels contrats sont à céder à l’acquéreur ? Quelles applications et quels contrats resteront sous la responsabilité du vendeur ? Comment et par qui seront maintenus les systèmes post Day 1 ?
Tels sont les exemples de questions qu’il faut se poser avant de lancer la construction de son portefeuille cible de projet IT dans le cadre d’une séparation.
2) Identifier les éléments importants pour garantir la continuité de l'activité après le closing
a) Localiser les process métiers indispensables pour le Day 1
b) Identifier l’ensemble des applicatifs nécessaires pour supporter ces processus ainsi que leur imbrication avec les autres systèmes/projets
Sont importants pour construire la liste des projets prioritaires qui en découle.
La transition vers le Day 1 doit se faire de manière fluide et avec le minimum d’impact sur les activités métier récurrentes. Dans ce contexte, nous vous recommandons de limiter le nombre de projets technologiques « nice to have » et capitaliser dans un premier temps sur les projets qui permettront de rendre le closing effectif.
3) Mettre en place une organisation agile capable de délivre en toute autonomie
La nature même du M&A pousse les organisations IT à être bien organisées et réactives afin de satisfaire le planning du deal et délivrer les projets identifiés comme primordiaux avant le closing. En effet, l’utilisation des principes de l’agilité en processus M&A est primordiale parce que ce sont les rares Programmes dont on ne peut bouger les dates de livraison. Le principe d’itération sous forme de Sprint et la gestion en backlog aident à livrer dans les délais ce qui est indispensable à la continuité des opérations à Day 1. De plus, la gestion des projets courants dits « Business As Usual (BaU) » ne doit pas avoir un impact sur l'exécution du deal.
Dans certains cas, un ajustement des modes de fonctionnement interne est indispensable afin de faire converger les équipes projets M&A vers une méthodologie commune et de les rendre plus réactive et autonome dans les phases de cadrage, d’exécution et d’implémentation. Néanmoins, les points spécifiques à sécuriser avant le démarrage demeurent l’anticipation de l’onboarding des ressources expérimentées et la garantie de leur disponibilité tout au long du projet.